7 علت رفتار غیرمنطقی در مذاکره (خلاصه فایل هشتم کلاس شریف)

پیش‌نوشت.بعد از مدتی وقفه، خلاصه‌ای از کلاس مذاکره محمدرضا شعبانعلی در دانشگاه شریف را در اینجا قرار میدهم. همانطور که قبلا هم تاکید کرده‌ام، این نکات صرفا برداشت‌های من از دیدن ویدئوی کلاس در سایت مکتبخونه هست و احتمال دارد در مورادی با مفهوم و منظور اصلی، الزاما یکسان نباشد.

پیش‌نوشت2: بخشی از نکات مرتبط با غیرعقلایی بودن (irrationality) در تصمیم‌گیری و بطور خاص مذاکره در جلسه قبل بررسی شده بودند. اما از آنجا که فکر کردم شاید یکجا دیدن مفاهیم مطرح شده تحت این عنوان در ممکن است مفید باشد، در این نوشته نکات قبلی را هم بطور مختصر مرور کرده و در ادامه به مفاهیم این فایل اشاره می‌کنم.

اصل‌نوشته:

شاید برای شما هم پیش آمده باشد که وقتی به گذشته نگاه می‌کنید، رفتارهایی ببینید و با خود بگویید که چرا در آن ارتباط، مذاکره یا تعامل، غیرمنطقی رفتار کرده‌اید.

تجربه شما، در صورت وجود، یک استثنا نیست و در تعاملات روزمره احتمال دارد ما بارها از دایره منطق خارج شویم.

برخی از خطاهایی که ممکن است ما را به رفتار غیرمنطقی سوق دهند را اینجا با هم مرور می‌کنیم. هدف اصلی این است که تا حد امکان مراقب زمینه‌های بروز این رفتارها باشیم تا از میزان رفتار غیرمنطقی ما در مذاکره کاسته شود (عقل و منطق، از اقتصاددان‌ها).

1. باور به حجم ثابت کیک (fixed pie mentality)

یکی از مباحث کلاسیک مذاکره صحبت درباره افزایش حجم کیک مذاکره برای هر دو طرف است، تا خودمان هم، به همراه طرف مقابل، سهم بیشتری از کیک نصیبمان شود. همان اصطلاح برنده – برنده معروف.

اگر چه ممکن است عنوان « افزایش حجم کیک» تا حدی کلیشه‌ای به نظر برسد، احتمالا بارها و بارها به دلیل بی توجهی به آن غیرمنطقی تصمیم گرفته و می‌گیریم (قبلا در این باره در اینجا نوشتم – فایل هفتم کلاس).

2. نقاط کور ذهن (‌‌Blind spot of mind)

از آنجا که ذهن ما انسان‌ها ابهام را دوست ندارد، در موارد بسیاری هنگام تصمیم‌گیری کاستی‌های صورت مساله را نمی‌بیند. به عبارت دیگر، ذهن در اقدامی ناخودآگاه این حس را به ما القا می‌کند که تمام صورت مسئله را می‌داند‮؛ در حالی که در برخی مواقع اینطور نیست.

ندیدن بخشی از زمین بازی به دلیل «نقطه کور ذهنی»، دومین موردی است که می‌تواند تحلیل‌های نامعقولی را به دنبال داشته باشد.

3. وضوح (vividness)

سخت بودن تحمل ابهام برای ذهن دردسرهای دیگری هم می‌تواند در مذاکره و تصمیم‌گیری داشته باشد که ترجیح گزینه‌های کم‌اهمیت‌ترِ البته شفاف‌تر، به گزینه‌های کم‌تر شفاف اما مهم یکی از آنهاست.

بطور خلاصه، ممکن است از پارامترهای حساس و حیاتی تصمیم‌گیری به‌خاطر شفافیت گزینه‌ی دیگر چشم‌پوشی کنیم و تصمیمی بگیریم که چندان با منطق جور در نیاید (قبلا خلاصه موارد مطرح شده در کلاس درباره نقاط کور ذهن و وضوح را نوشته‌ام: اینجا).

4. افزایش غیرمنطقی تعهد به یک تصمیم (Escalation of commitment)

تابحال شده که در انجام کاری تعهد بیش از حد – به هر دلیلی که ایجاد شده – شما را به تصمیم یا رفتاری ترغیب یا وادار کند؟

افزایش غیرمنطقی تعهد مصداق‌های متنوعی می‌تواند داشته باشد.

مثلا وقتی موقع اخذ نمایندگی انحصاری پخش محصولات خوراکی از شرکتی، 6 درصد تخفیف مازاد درصورت خرید سالانه بیش از یک میلیارد تومان در نظر گرفته شده. تخفیفی که با توجه به حاشیه سود محدود و رقابت بالا، سود اصلی را از همکاری با آن شرکت تشکیل می‌دهد. حالت‌های مختلفی را می‌توان در نظر گرفت که این تخفیف ما را به سمت تصمیمی غیرعقلانی ببرد. مثلا، اگر در چهارماه نخست قرارداد 200 میلیون تومان فروخته باشیم، می‌توانیم به‌سادگی درباره ادامه همکاری با شرکت تصمیم بگیریم؟ اگر در ماه ششم بوده و حدود 500 میلیون هم فروخته باشیم، و در همان زمان جایگزینی با شرایط همکاری بهتر پیدا کنیم چطور؟

یا وقتی در مجموعه‌ای به‌جای حقوق عرف مثلا 1 میلیون‌، ماهیانه 1 میلیون و صد هزار تومان حقوق می‌دهند و البته پرداخت 15 درصد آن را به‌نام‌ حسن انجام کار به انتهای قرارداد سالیانه موکول می‌کنند، این هدف دنبال شده.

به نظرم چیزی که در متمم به‌نام دستبندهای طلایی یاد گرفتیم هم می‌تواند از این جنس باشد و باعث افزایش غیرمنطقی تعهد ما شود (وقتی یک خودرو لوکس را از مزایای مدیرفروش شرکت قرار می‌دهند، ترفند دستبندهای طلایی استفاده شده).

مطمئنم شما هم با کمی فکر مثال‌های بهتری را به یاد می‌آورید.

در کلاس سه راه حل برای این خطا مطرح می‌شود که هر سه مربوط به مرحله برنامه‌ریزی برای مذاکره هستند:

اولی، فکر کردن درباره استراتژی خروج در هنگام برنامه‌ریزی مذاکره است. اینکه چرا و چگونه قرار است از مذاکره خارج شویم؟ خط قرمزها کدامند و در صورت عبور از خط قرمزها، چه اقدامی خواهیم کرد.

دومی که در مذاکره‌های گروهی کاربرد داشته باشد ایجاد نقش وکیل مدافع شیطان در گروه است. فردی که مامور دیدن نکات منفی مذاکره باشد. کسی که دائما در حال پاسخ به این پرسش است: چرا این مذاکره، مذاکره‌ی خوبی نیست؟ اشکال‌ها کجاها هستند؟

نکته اخر که شاید کاربردی‌ و جالب‌تر از قبلی‌ها باشد تحلیل نیروهایی است که ممکن است ما را به سمت افزایش غیرمنطقی تعهد به یک تصمیم ببرند (Escalation Forces Analysis / EFA).

کدام بند‌های قرارداد تلاش می‌کند ما را متعهدتر کند؟

فکر می‌کنم دادن امتیازهایی که به بعد یا شرایطی خاص موکول می‌شوند در موارد متعددی می‌توانند مصداق تلاش برای افزایش تعهد طرف مقابل و تاثیر بر تصمیم او باشند.

مثلا، وقتی در قبال اعطای دستگاه کارتخوان مبلغی از ما دریافت کرده و آزادسازی آن را به حداقل کارکردی مشروط می‌کنند، در حال ایجاد مکانیزمی برای افزایش تعهد ما هستند.

یا وقتی به عمد می‌گویند بیایید. ما آماده مذاکره هستیم.. و در عمل اقدام دیگری می‌کنند (هیچ اقدامی نکردن هم یک اقدام محسوب می‌شود)، شاید در پی افزایش زمان مذاکره و افزایش تعهد ناشی از آن هستند.

اما اگر سوال کنید که آیا نباید قرار داد نمایندگی انحصاری مواد غذایی را با شرایط گفته شده امضا کنیم؟ نباید به استخدام مجموعه با حقوق بالاتر و شرط حسن انجام کار دربیاییم؟ یا نباید کارتخوان‌هایی با شرایط گفته شده را انتخاب کنیم؟ فکر می‌کنم پاسخ این باشد که باید هنگام تصمیم، این افزایش غیرمنطقی تعهدات را در محاسبات خود در مذاکره و تصمیم‌گیری لحاظ کنیم. در واقع، سوال درست احتمالا این است که آیا با این نیروها و تعهدات، همچنان منافع ما تامین می‌شود؟

5. اطلاعات نامتقارن (asymmetric information).

هر چند در نوشته‌های قبلی مطرح شد که معمولا در مذاکره یکی از طرفین اطلاعات بهتر یا کامل‌تری دارد، نامتقارن بودن شدید اطلاعات می‌تواند دردسرساز باشد. به عبارتی به نظر می‌رسد مذاکره در شرایطی که ما اطلاعات کم یا ناقصی داشته و طرف مقابل داده‌هایی کامل دارد، بسیار مشکل باشد.

دو ایده برای رفع این مشکل:

1- تلاش برای کاهش شکاف اطلاعاتی با بررسی بهترین آلترناتیو‌ها یا BATNA

2- نوشتن سناریوهای مختلف و تحلیل نتایج حاصل از سناریوها.

 درد از دست دادن و تعارض شناختی، دو خطای رفتاری مهم

6. ‌درد از دست دادن – Framing

برای بسیاری از انسان‌ها، از دست دادن مقداری پول بیش‌تر از بدست آوردن همان مقدار پول ناراحتی ایجاد می‌کند و این نسبت در رنج بزرگی از ارزش، 2 برابر هست (طبق تحقیقات کانمن و تروسکی).

مثال‌ها درباره فریمینگ بسیار متنوع هستند و ما نیز احتمالا در زندگی بارها آن را تجربه کردیم.

مثلا وقتی فروشنده یک لپ تاپ آن را به دست مشتری می‌دهد و می‌گوید: ببین چقدر سبکه. توی کیفت اصلا حس نمی‌کنی.. درحال انتقال ذهنی مالکیت لپ تاپ به مشتری است. تا بعد، به خاطر درد از دست دادنی که فرد تحمل می‌کند، احتمال خرید او بالاتر برود.

اتفاقا چند روز پیش فروشنده‌ای قصد داشت با همین ترفند موبایلی را به من بفروشد. با گفتن «مبارکتون باشه» و … حین نشان دادن موبایل، من را در موقعیتی قرار دهد که حس کنم موبایلی که در دست دارم می‌تواند متعلق به من باشد.

شاید امتیازخواهی در بخش‌های پایانی مذاکره، وقتی طرف مقابل حس می‌کند مذاکره به انتها رسیده، نمونه‌ای از سو استفاده فرد مذاکره‌کننده از این نکته برای سود بیشتر باشد.

7. تعارض شناختی یا cognitive dissonance

آخرین بار کی به روند تغییر ارزش‌ها و باورهایتان فکر کردید؟

یکی از دلایل تغییر باورها و ارزش‌ها، پدیده‌ای است که به آن تعارض شناختی یا دیزونانس می‌گویند: تغییر باورها و ارزش‌های ذهنی برای پر کردن شکاف وضعیت مطلوب و وضعیت فعلی، یا لااقل نزدیک کردن این دو به هم. ذهن این کار را برای کم کردن فشار ناشی از تفاوت در وضعیت موجود و مطلوب انجام می‌دهد که اگرچه برای حفظ سلامتی ضروری است، اما اگر حواسمان نباشد می‌تواند باعث غیرمنطقی شدن ما بشود.

توجیه کردن یکی از جنبه‌های دیزونانس است.

مثلا وقتی برنامه‌ریزی سالیانه به خوبی پیش نمی‌رود، با خود می‌گوییم که برنامه سالیانه اصلا برای اجرا شدن نیست. اصلا شرایط اینجا قابل برنامه‌ریزی نیست. نفس برنامه سالیانه تفکر برای آینده است که به خودی خود کار ارزشمندی است، حتی اگر اصلا قابل اجرا نباشد!..

فکر می‌کنم نداشتن خط قرمز در مذاکره از مواردی است که می‌تواند ما را به دام این روند بیاندازد.

مثلا در مذاکرات سطح کلان، امتیازهای عجیب با جملاتی مثل «قدرت طرف مقابل خیلی زیاد بود»، یا «در عوض فلان امتیاز را گرفتیم» ممکن است توجیه شوند. در مذاکرات خرد مثل در همان مثل نمایندگی انحصاری که بالاتر گفتم، توجیح انجام کار «غیرمنطقی» می‌تواند «همه همین کار را می‌کنند»، «در خریدهای بعدی جبران خواهند کرد» و مواردی از این دست باشد.

‌ ‌

‌پی‌نوشت. تعارض شناختی در سایت متمم